Alteridade: a competência que falta na formação de líderes de tecnologia

As máquinas estão aprendendo a soar humanas. Os líderes ainda precisam aprender a enxergar humanos. Essa tensão fica cada vez mais visível dentro das empresas de tecnologia. Enquanto sistemas são treinados para parecer acolhedores, muitos executivos que acompanho em processos de coaching vão perdendo, sem perceber, essa mesma habilidade.

Já defendi nesta coluna que a coerência do líder não se delega à máquina. Este texto leva o argumento à sua raiz: a capacidade de reconhecer outra pessoa como plenamente real. A filosofia chama isso de alteridade. Vejo nela a competência de liderança mais escassa no setor de tecnologia e a menos desenvolvida de forma deliberada.

Autoridade como condição humana

Começo pela autoridade, palavra da qual a cultura tecnológica desconfia. Hannah Arendt, no ensaio "Que é autoridade?", publicado em Entre o passado e o futuro, descreveu a autoridade como relação que dispensa tanto a força quanto a persuasão. A ordem sustentada pela coerção é dominação. O argumento que precisa convencer é retórica. A autoridade ocupa o terreno estreito em que uma pessoa concede livremente a outra o direito de orientá-la, e essa concessão só acontece entre humanos que se reconhecem.

Hans Jonas levou o ponto à era tecnológica. Em O princípio responsabilidade, argumentou que o poder técnico moderno exige uma nova ética, condensada no imperativo de agir de modo que os efeitos das nossas ações sejam compatíveis com a permanência de uma vida humana autêntica sobre a Terra. A responsabilidade nasce quando alguém vulnerável depende do que fazemos. Um sistema pode deter poder. Autoridade e responsabilidade exigem uma pessoa, porque só uma pessoa responde por outra.

Por que a indústria ensina máquinas a sentir

A própria indústria dá sinais claros. A Microsoft apresenta seu assistente Copilot como empático e solidário, deu a ele um rosto expressivo chamado Mico, que reage ao tom do usuário, e prometeu que o assistente às vezes vai discordar das pessoas, com respeito. É um ensaio de empatia e um ensaio de autoridade dentro do mesmo produto. Os dados clínicos ajudam a entender a aposta. Um estudo publicado em 2023 na JAMA Internal Medicine mostrou que profissionais de saúde preferiram as respostas de um chatbot às de médicos em 79% das comparações e atribuíram ao chatbot notas significativamente maiores em empatia.

Duvido que alguém nessas empresas acredite que a máquina se importa de fato. O que elas perceberam, e os números confirmam, é que as pessoas anseiam pela experiência de serem ouvidas. Esse é o diagnóstico desconfortável escondido na estratégia de produto: o reconhecimento simulado vende porque o reconhecimento real ficou escasso, inclusive no trabalho. A simulação costuma ser excelente e continua sendo uma performance gerada sob demanda, que não responde a ninguém.

A lacuna dentro das equipes

Toda interação mediada por tela carrega um custo relacional. O psicólogo John Suler descreveu o efeito de desinibição online: diante de uma tela, as pessoas agem com menos contenção do que agiriam frente a frente. Um dos seis fatores que ele identificou é a minimização da autoridade, o encolhimento de status e presença quando uma pessoa vira texto num monitor.

Nos processos de coaching com líderes de engenharia, vejo as consequências toda semana. Revisões de código carregam uma aspereza que ninguém usaria numa mesa de reunião. Um colega vira um nome de usuário, um chamado, um ícone verde. Quando o outro deixa de parecer real, a franqueza endurece em grosseria, conflitos escalam mais rápido e a liderança decai em administração.

O Brasil tem uma vantagem relativa que não deveria ser desperdiçada. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que apenas 10% dos trabalhadores brasileiros relatam solidão diária, contra 22% na média global. O mesmo levantamento registra que 45% sentiram estresse significativo no dia anterior, acima da média mundial. A cultura relacional brasileira funciona como reserva de alteridade, e reservas se esgotam quando ninguém cuida delas. A nova NR-1, cuja fiscalização sobre riscos psicossociais começou em maio, inclui entre os fatores a avaliar a qualidade das relações interpessoais e a conduta das lideranças.

O amigo como outro eu

Aristóteles ofereceu o corretivo mais antigo. Na Ética a Nicômaco, define o amigo como "outro eu" e observa que o ser humano é, por natureza, um ser que vive com os outros. A expressão funciona como definição prática de alteridade: o reconhecimento disciplinado de que a pessoa à minha frente é um centro pleno de experiência, com pressões que não vejo e dignidade igual à minha.

Nenhum modelo consegue oferecer isso. A IA espelha emoções de forma convincente, e um espelho não tem ninguém atrás dele. O reconhecimento no sentido aristotélico exige alguém dos dois lados. O ônus recai sobre os humanos que permanecem no circuito e, acima de todos, sobre quem os lidera.

Alteridade se treina

No trabalho com executivos de tecnologia, observo que a alteridade responde ao treino como qualquer outra competência, por meio de estrutura e repetição. Três práticas carregam a maior parte do peso.

A primeira é a auditoria de reconhecimento. Durante uma semana, o líder registra cada interação em que tratou uma pessoa como interface: mensagens sem cumprimento, feedback sem contexto, decisões anunciadas sem conversa. O registro costuma ser revelador e muda o comportamento mais depressa do que qualquer palestra sobre empatia.

A segunda é dar rosto ao atrito. Antes de um feedback difícil ou de contestar uma decisão, o líder escreve uma frase sobre a pressão que a outra pessoa provavelmente está enfrentando. O exercício leva trinta segundos e reconstrói a percepção do outro que as telas desgastam.

A terceira é proteger os encontros. Algumas conversas exigem presença plena, com atenção inteira ao interlocutor: promoções, correções, conflitos. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, coloca empatia e escuta ativa entre as habilidades humanas para as quais a IA generativa atual não mostra potencial de substituição. Numa indústria que automatiza tudo o que pode ser especificado, aquilo que resiste à especificação se torna vantagem de liderança.

A empatia pode ser gerada sob demanda. A alteridade continua exigindo prática, uma pessoa real de cada vez. As máquinas vão seguir aprimorando a imitação do cuidado. Se o original sobrevive dentro das nossas empresas é uma decisão de liderança, e ela cabe a nós.